Diseño estratégico de la Misión Robinson en el Municipio Libertador del Estado Mérida (página 2)

Para desarrollar este diagnóstico, el
análisis se efectúa desde dos planos: el entorno
general (macro entorno) y el entorno específico (micro
entorno).

El primero se desarrolla a partir de la
definición de una serie de dimensiones, en las cuales se
agrupan todas aquellas variables que son susceptibles de
análisis y que en cierta medida inciden en la empresa,
dentro de ellas se pueden citar: dimensión sociocultural,
dimensión económica, dimensión
tecnológica, dimensión político-legal, entre
otras.

Estas dimensiones se concretan en un grupo de variables
que se expresan en el perfil estratégico del entorno; en
éste se pueden detectar y descubrir con facilidad las
oportunidades y amenazas que constituyan puntos
neurálgicos para la proyección estratégica.
Las técnicas que se utilizarán en el
diagnóstico deberán acorde con el tipo de entorno a
estudiar, aportando los elementos esenciales para su
elaboración.

En este sentido, Michel Godet (1985) define
escenario como un medio de representar la realidad para
así esclarecer la acción presente a la luz de los
futuros posibles y/o deseables. Es construir una imagen del
futuro, mediante escenarios que describan las posibles
condiciones del entorno.

Podemos clasificar los escenarios como los tendenciales
y contrastados. El tendencial corresponde al camino más
probable en los momentos en que haya que proceder a una
elección; mientras que el contrastado es el camino menos
probable, aunque no por esto deja de ser importante pues puede
ser muy útil a fin de apreciar posibles
peligros.

Existen dos grandes tipos de escenarios.

– Exploratorios: Donde se parte de las
tendencias pasadas y presentes, y se conducen a futuros
probables.

– Anticipación: Construidos a partir de
imágenes alternativas del futuro, podrán ser
deseables o por el contrario rechazables.

Los escenarios exploratorios o de anticipación
pueden ser tendenciales o contrastados, teniendo en cuenta las
evoluciones más probables o más extremas (Godet,
2000).

Con esto concluye el diagnóstico externo. De
él deben surgir las oportunidades y amenazas que inciden
en la empresa para posteriormente pasar a efectuar el
diagnóstico interno.

El diagnóstico interno. Tarea
compleja que debe orientarse a una evolución del potencial
de la empresa, de su capacidad global, como un sistema que
incluye todas las capacidades específicas desarrolladas en
cada función básica de la empresa, que resultan ser
activos materiales e inmateriales, que además se refuerzan
unos a otros y generan por lo tanto sinergias.

El análisis interno estudia los factores claves
que en su momento condicionaron el desempeño pasado,
así como la evaluación de este desempeño y
la identificación de las fortalezas y debilidades que
presenta la organización en su funcionamiento y
operación en relación con la
misión.

Este análisis comprende aspectos tales como su
recurso humano, tecnología, estructura formal e informal y
redes de comunicación.

Las fortalezas (factores internos positivos) son
aquellas fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la
gestión de la institución. Las debilidades
(factores internos negativos) en cambio, son fuerzas que
obstaculizan o impiden el adecuado desempeño. Para
realizarlo se utilizan los siguientes métodos: el
análisis funcional, el análisis de los recursos y
habilidades, el análisis de los apalancamientos, la cadena
de valor y el análisis de las competencias.

Análisis funcional. En esta etapa se
busca estudiar lo que la empresa realiza en cada una de sus
funciones, para así determinar los puntos fuertes y
débiles de la misma y definir los aspectos claves de las
áreas que han de ser objeto de análisis.

Análisis de los recursos y capacidades.
Realiza una valoración de los recursos y habilidades que
posee o puede desarrollar la empresa, permitiendo establecer su
potencial para identificar ventajas competitivas.

Estudio de los apalancamientos. Se busca
determinar cómo se lleva el empleo de los recursos
físicos y humanos y qué posibilidades de
actuación tiene la empresa para mejorar la
asignación de los mismos. Existen cuatro tipos de
apalancamientos: el financiero y el operativo, ambos de
carácter estructural; y el de producción y el de
marketing, que se consideran dinámicos.

Evaluación de las competencias de la
empresa. Realiza un análisis de los valores
permanentes de la empresa, mediante un enfoque global y a largo
plazo. Se refiere, no solamente a sus productos, equipos o
estructura, sino también, a los hombres que la
integran.

Luego de realizado el diagnóstico interno, se
pueden determinar anomalías y disfunciones de la empresa y
tener así oportunidades de mejorar su
funcionamiento.

Ahora bien, se debe proceder a la búsqueda de la
sinergia. La utilización combinada de sus recursos
constituye para la empresa un resultado superior a la suma de los
resultados elementales, pudiendo identificarse sinergias en las
diferentes funciones básicas de la empresa.

Con esto concluye el diagnóstico
estratégico, el cual debe ser global:

Por los factores externos nos enteramos de las
oportunidades y amenazas, mientras que los factores internos,
relacionados con el desempeño de la empresa, hablan de las
fortalezas y debilidades que se tiene para enfrentar la
competencia. No obstante, el significado de los puntos
débiles y fuerte dependen de los demás actores del
entorno estratégico, en especial de los
competidores.

Para conformar el posible accionar de la empresa, una
vez que se han definido las oportunidades, amenazas, debilidades
y fortalezas se realiza el análisis de las matrices
estratégicas, mediante el cual se efectúa una
representación del posicionamiento de la empresa en su
competencia. Esta evaluación se expresa a través de
métodos matriciales y posee los mismos principios
fundamentales de los métodos modernos de una
evaluación estratégica: segmentación
estratégica, apreciación del valor presente y
futuro de estas actividades y la evaluación de la
posición competitiva de la empresa en estas
actividades.

Áreas de resultados clave
(A.R.C.)

En esta fase, la empresa se deberá preguntar
qué se necesita y qué es lo que tiene, para poder
dar realmente respuesta adecuada en esas áreas claves. Por
lo tanto, la empresa se debe preguntar por las capacidades que
son necesarias en sus A.R.C.

La idea básica que transmiten las A.R.C. es que
la empresa debe ser consciente de que sus recursos son limitados
(cada una en relación con su dimensión), por lo que
se debe centrar en aquello que es básico para su
éxito en el mercado. Debe invertir sus relativamente
escasos recursos en las áreas que le reportarán los
máximos beneficios, porque serán las que
tendrán mayor incidencia en el factor que más
valorará el mercado.

Luego de haberse dividido las actividades de la empresa
en áreas específicas, se aplican los métodos
matriciales, partiendo de dos preguntas
estratégicas:

En primer lugar, ¿cuál es la
posición competitiva que tiene cada área dentro del
quehacer de la empresa? No todas estas áreas tienen la
misma incidencia en el comportamiento de la entidad en su
entorno; de esta forma determinamos cuál es la
posición de la empresa en la competencia.

Luego, ¿cuál es el valor (o el
interés) presente y futuro de estas áreas?. Es
decir, cual es el valor agregado, tanto presente como futuro, que
pudiera generar el área en cuestión, ya sea a
partir de la tasa de crecimiento en el mercado, como del
atractivo del sector; en este segundo caso, la tasa de
crecimiento en el mercado constituye sólo un aspecto a
considerar dentro del análisis.

Existen una variedad de métodos que permiten
evaluar la posición que tiene la empresa; dentro de ellos
se citan:

–Matriz DAFO.

-Matriz ADL:

-Matriz McKinsey.

En esta investigación, se trabajará con la
matriz DAFO.

Objetivos estratégicos
generales.

De acuerdo con la MSc. Velásquez, y las Licdas.
Barahona Herrera y Rodríguez- Karen, los objetivos se
pueden definir como los resultados a largo plazo que una
organización pretende lograr a través de su
misión básica. En una organización los
objetivos son de vital importancia para su éxito, pues
suministran dirección, ayuda en evaluación, revelan
prioridades, permiten coordinación y son esenciales para
las actividades de control, motivación,
organización y planeación
efectivas.[10]

En la biblioteca virtual del Colectivo de profesores de
la Universidad de Oriente, en Santiago de Cuba, encontramos que
"los objetivos deben proporcionar un sentido de dirección
a las personas que trabajan en la organización, son una
guía para la acción, ayudan a priorizar centrando
la energía directiva y de toda la empresa, para finalmente
legitimar la aseguración de recursos. Además, si
son mesurables ayudan a controlar y evaluar resultados, ya que
son estándares pautas de actuación de la
empresa".[11]

Según Fernández Companioni, A, " los
objetivos estratégicos son la expresión de un
resultado que se quiere lograr y la razón por la cual se
desea alcanzar este resultado. Estos deben ser: convenientes,
medibles, factibles, aceptables flexibles, motivadores,
comprensibles y comprometedores"[12].

Estrategia: Definiciones.

Etimológicamente, estrategia viene del griego
"strategos" (general); conlleva la idea de un plan de
acción de alcance total en presencia de un adversario. En
el diccionario Larousse, se define como el arte de dirigir
operaciones militares, habilidad para dirigir. Hace referencia al
campo militar, a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos
en el campo de batalla. Es sinónimo de rivalidad,
competencia.

Históricamente, se toma el año 300, antes
de nuestra era como origen de la evolución que
sufrió el término. Tzun Tzu (siglo IV A.C) en su
libro "El Arte de la Guerra", basándose en las
experiencias de las antiguas campañas, establece
recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la
organización para los ejércitos, el empleo de las
armas, así como explicar la influencia de la
geografía y la política en la guerra.

Sin embargo, son los griegos quienes por primera vez
consideran la estrategia como ciencia militar, se pueden resaltar
los escritos basados en la observación realizados por
Jenofontes y de Tucidides. Posteriormente, en el mundo romano
están lo escritos de Polibio, Plutarco y Tito Livio donde
relataron sus experiencias sus experiencias estratégicas.
El máximo representante de esta era se considera al
Emperador Julio César.

En la época del renacimiento, Nicolás de
Maquiavelo, en su libro "El Príncipe", recomienda como
deben conformarse los ejércitos y como usar el poder para
asegurar la existencia del Estado.

En el siglo XIX, en el contexto de la revolución
francesa, destaca la figura de Karl Von Clausewitz (1780-1831),
quien en su obra " De la Guerra", realiza una
sistematización de todo el conocimiento cumulado hasta
entonces sobre el arte de la guerra : " .. la estrategia es el
uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo dela guerra
y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el
combate…"

Y agrega:

"… en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos
ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la táctica,
ya que todo debe ser conjeturado y supuesto.."

Ahora bien, el empleo del término fue
evolucionando desde el campo militar al área
humanística. Así, en el año 1944, el
concepto ingresa en el campo académico, a través de
la teoría de juegos de Von Newman y Morgerstern. En 1962,
por primera vez, aparece el Concepto en los Estados Unidos,
asociado a la teoría de la dirección; Igor Ansoff
(1965) lo expone en su libro "Estrategias
Corporativas".

En el campo de la pedagogía, el concepto aparece
en 1987, con diferentes matices: como estrategia educativa,
estrategia metacognitiva, estrategia de aprendizaje y otras.
Así es presentado por los autores Chawich C. B (1987),
Betancourt (1995), Riveira A. y Sevillano M. L. (1995), Labarrera
S. A. (1996), Serra R. (1993), Ortiz E. (1995), Mariño M.
(1995) y Augier A. (1995). La tendencia de Augier A la
implementan sobre todo, autores cubanos.

En el ámbito empresarial, hoy en día, la
estrategia es considerada como una ciencia naciente, y como tal,
busca normar, prescribir. Tiende a convertirse en algo
predecible, cuantificable y controlable, que se pueda manejar en
el área de la administración y desde allí,
definir cómo actuar ( la estrategia) para lograr, de la
forma mas eficiente, los fines que persigue la
organización empresarial. Sin embargo, la estrategia, por
su misma naturaleza es un fenómeno en el que las
condiciones surgen, quieran o no sus participantes y muchas
veces, sin lograr determinar sus alcances. Desde este punto de
vista, lo que maneja la estrategia es jugar con las
circunstancias que van apareciendo, determinando cuáles
pueden ser amenazas y cuáles pueden llegar a convertirse
en oportunidades para la empresa. Humberto Serna Gómez,
refiriéndose a la planeación estratégica en
el ámbito empresarial, la define como "El proceso mediante
el cual quienes toman decisiones en una organización
obtienen, procesan y analizan información pertinente,
interna y externa, con el fin de evaluar la situación
presente de la empresa así como su nivel de competitividad
con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro."
(Serna Gómez, 2003, p19)[13].

Según Menguzzatto y Renau (1991): la estrategia
empresarial "explícita los objetivos generales de la
empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo
con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de
lograr la inserción de ésta en el medio socio
económico".

La autora considera que, en general, la estrategia busca
descubrir el mejor camino para lograr ciertos objetivos, a partir
de un entorno activo, cambiante. Supone una actitud alerta y
abierta a esos cambios, la cual, frente a nuevas situaciones,
pueda ir construyendo nuevas soluciones que permitan el logro de
esos objetivos.

Cuando una empresa se vale de estrategias
para la consecución de sus metas u objetivos, decimos que
realiza una dirección estratégica. Ella
supone e involucra un proceso, es decir un conjunto de
actividades o eventos coordinados que se realizan
o suceden bajo ciertas circunstancias con un fin
determinado.

Selección de
estrategias.

El criterio para la selección de estrategias,
según la MSc. Velásquez, y las Licdas. Barahona
Herrera y Rodríguez- Karen, debe ser tratado como algo que
involucre tanto a la misión como al grupo
estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los
objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo
para llegar a la visión. Es necesario hacer estimaciones
sobre su consecuencia futura para lograr una mejor toma de
decisiones. [14]

La autora de la investigación expresa que de
acuerdo a las condiciones objetivas de la organización se
determinará entre las estrategias que se formularon, cual
opción estratégica es la de mayor
aplicación, la que brinde una mayor flexibilidad, aquellas
que ofrezcan menor costo en su aplicación, de manera que
la organización pueda implementarlas tomando en cuenta los
factores del entorno.

Opciones Estratégicas.

Conocidas ya, mediante el análisis DAFO,
las fortalezas y debilidades internas de la empresa, junto con
sus oportunidades y amenazas externas, se generan una serie de
alternativas estratégicas, cuyo propósito es el de
explotar esas oportunidades, contrarrestar las amenazas y
corregir debilidades. Para ello, se necesita identificar, evaluar
y seleccionar los enfoques estratégicos opcionales; en
algunos casos pueden existir existan varias opciones para cerrar
una brecha del desempeño.

Entre ellas tenemos, la entrada a nuevos mercados, el
rediseño de productos claves para mejorar su calidad o
reducir costos, el inicio de nuevas inversiones o terminar las ya
existentes. El número de opciones estratégicas a
implementar dependerá de los cambios que se necesiten
hacer. Si lo requerido es un cambio importante en el enfoque
estratégico, habrá que identificar más
opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado
para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque
estratégico.

Evaluación de Opciones
Estratégicas

Richard P. Rumelt, (1974) describe cuatro criterios para
evaluar las opciones estratégicas:

(1) Las metas, políticas y objetivos, tanto de la
estrategia, como de sus partes, deben ser congruentes.

(2) Se deben centrar los recursos y esfuerzos en los
aspectos críticos descubiertos durante el proceso de
formulación de estrategias y se deben distinguir de los
aspectos sin importancia.

(3) Los problemas a abordar son los susceptibles de
solución, de acuerdo a los recursos y capacidades de la
organización.

(4) La estrategia debe ser capaz de producir los
resultados que se esperan, es decir, deberá ser promisoria
de trabajo real.

Al evaluar las opciones es importante concentrarse en un
producto o servicio particular y en aquellos competidores que son
rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o
explote una ventaja particular de la empresa sobre sus rivales,
deberá ser rechazada.

Selección de Alternativas
Estratégicas.

Los administradores, al elegir entre las
posibilidades disponibles, deberán seleccionar aquellas
que mejor respondan a las capacidades de su organización.
Los mejores planes estratégicos están fundamentados
en las fortalezas actuales de la organización. Al
emprender un plan estratégico para conseguir nuevas
capacidades, conviene revisar primero los recursos humanos y
equipos, de manera de fortalecerlos mediante inversión, si
es el caso. Por otro lado, se deben explotar al máximo las
fortalezas reconocidas de la empresa.

Implementación de las
estrategias.

Constituye el segundo e importante momento descrito por
Menguzzato y Renau, (1991) y es considerado como la etapa activa
de la dirección estratégica. Para la
implementación de la estrategia, la organización
deberá establecer objetivos anuales, idear
políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de
manera que permitan ejecutar las estrategias
formuladas.

La implementación estratégica se puede
dividir en tres componentes principales, los cuales conducen a
una correcta implantación de la misma y que influyen de
una forma u otra en el cambio estratégico. Ellos
son:

– Planificación de recursos. Su objetivo
es planear y ejecutar cómo se deberían distribuir
los recursos para aprovechar el cambio
estratégico.

– Estructura organizativa. Los recursos humanos
son de los más importantes en una empresa, por lo que la
forma en que se organizan juega un papel crucial para la eficacia
de la estrategia.

– Gestión del cambio. Supone la
implementación de una estrategia en la que se ha centrado
en los últimos años la atención por parte de
los académicos y empresarios, que lo han considerado como
una de las partes fundamentales y frecuentes de la
política de gestión.

Autor:

Eco. María Gloria Parra de
Guevara

Institución: Misión Robinson
Mérida- Venezuela

[1] Ver Marshall McLuhan: La
compresión de los medios como extensiones del hombre

[2] …”Para traducir el término
de management, está casi ya unánimemente aceptado
en España el uso del termino dirección
estratégica…”, La Dirección
Estratégica de la empresa, un enfoque innovador del
management, Menguzzato y Renau, pag. 14.

[3] Milton Rokeach, citado por Salvador
García y Shimon Dollan, La Dirección por
Valores.[1998], SPI.

[4]
http://www.cubagob.cu/ingles/des_eco/mic/mic_valores/valores.htm.

[5] Folleto de Dirección
Estratégica, MSc.. Leyva Velásquez. Lic. Barahona
Herrera- Rodríguez- Karel .Editorial universitaria,
Ciudad de La Habana, Cuba. (2006: 41).

[6] Stoner, James. Administración, 5ta
edición S.P.I, S.P.

[7] Ronda Pupo Guillermo Armando y
Marcané Laserra José Ángel Apuntes sobre
dirección estratégica. ¿cómo
integrar los niveles estratégico, táctico y
operativo?, Laserra, 2003.

[8] Menguzzato, Martina / Renau, Juan
José.-: La Dirección de la Empresa: Un Enfoque
innovador del Management.

[9] Ing. Pimentel Villalaz, Luis M.B.A.:
Planificación estratégica, Introducción a
la Panificación estratégica, (sep 1999).

[10] Folleto de Dirección
Estratégica, MCs. Leyva Velásquez. Lic. Barahona
Herrera- Rodríguez- Karen .Editorial universitaria,
Ciudad de La Habana, Cuba. (2006: 46)

[11] Colectivo de profesores de
Dirección Estratégica del Departamento de
Ciencias Empresariales. Dirección Estratégica de
Empresa. http://www.eco.uo.edu.cu/Biblioteca-virtual.

[12] Fernández Companioni, A.
(1999-6): MSc. Bermejo Salmón, Marianela: Tomado de la
Tesis en opción al Título Académico de
Master en Administración de Negocios: Formulación
de Estrategias de Recursos Humanos en la Sucursal VERACUBA S.A.
Santiago de Cuba.

[13] Serna Gómez, H. (2003). Gerencia
Estratégica. Bogotá D.C.: Panamericana Editorial
Ltda – 3R Editores.

[14] Folleto de Dirección
Estratégica, MSc. Leyva Velásquez. Lic. Barahona
Herrera- Rodríguez- Karen .Editorial universitaria,
Ciudad de La Habana, Cuba. (2006: 56)